S3#7 Agile Medienhäuser: Zukunftssicher durch smarte Strukturen (zu Gast Martin Wiens/ Neue Narrative)

00:00:00: Ich kann immer nicht so gut über das was sprechen.

00:00:02: Also dieses in zehn Jahren, ob jetzt KI wichtig ist, ob dieses Format wichtig ist.

00:00:06: Ich glaube, das ist scheißegal.

00:00:08: Ich glaube auch Formatbrainstorming sind egal, weil die Formate, die es in zehn Jahren braucht, sind wieder komplett andere.

00:00:12: Echte Insights aus der Medienbranche.

00:00:16: Hier sind deine Innovation Minutes.

00:00:18: Direkt aus dem Media Lab Bayern.

00:00:21: Wie funktionieren Medienunternehmen eigentlich in der Zukunft?

00:00:25: Klingt erst mal theoretisch,

00:00:27: aber vieles verändert sich Technologie, Konsumverhalten und und und.

00:00:31: Wie schafft es ein Medienunternehmen sich schnell, agil, attraktiv und am besten auch noch smart aufzustellen?

00:00:38: Das schau ich mir heute sehr plastisch mit Martin Wienz an.

00:00:43: Und damit "Hello" bei den Innovation Minutes.

00:00:45: Ich bin es wieder, deine Host Sabrina Harper und heute wird ausgerümpelt.

00:00:50: Und zwar mit traditionellen Konservativen Methoden.

00:00:54: Muss die Chefredaktion eigentlich wirklich alles entscheiden?

00:00:58: Und wie kompetent eigentlich in Schlusskorrektur, Social Media, Podcasting und Rechnungswesen sein?

00:01:05: Martin sagt, dass es ganz unnötig.

00:01:07: Eine Chefredaktion kann nämlich auch anders funktionieren.

00:01:10: Er ist Co-Founder der neuen Narrative und lebt dort eine selbst organisierte Redaktion.

00:01:16: Was das heißt?

00:01:17: Wir über Rechnungen und den Podcast entscheidet.

00:01:20: Und am Ende geht es natürlich auch um die Verantwortung.

00:01:23: Wer trägt die denn letzten Endes?

00:01:25: Darüber spreche ich jetzt mit Martin Wienz zum Thema,

00:01:28: wie stellt sich eigentlich ein modernes Medienunternehmen auf?

00:01:32: Martin, so schön, dass du Zeit gefunden hast, mich zu besuchen hier im Podcast.

00:01:39: Vielen Dank für die Einladung.

00:01:40: Sehr gerne.

00:01:41: Du bist ja der Überzeugung, dass der Aufbau eines Medienhauses sich wirklich, tatsächlich,

00:01:48: also in der Praxis verändern muss, weil sonst ist schwierig mit der Zukunft.

00:01:54: Warum das?

00:01:55: Ich glaube, man kann diese Geschichte aus mehreren Plastiktiven erzählen.

00:01:58: Ich würde mal zwei Angebote machen.

00:02:00: Also das eine ist, dass ja die Beobachtung ist seit Jahren, Jahrzehnten,

00:02:05: dass diese Medienwelt sich zerstückelt, segmentiert, ist alles komplexer wird,

00:02:09: neue Player kommen dazu, ist es einfach unfassbar wild.

00:02:13: Und man muss als Medienhaus eben da drinnen Platz finden

00:02:16: und sich ständig neue Plätze finden, sich vielleicht intern auch mit segmentieren

00:02:21: mit dieser neuen Umgebung.

00:02:24: Und das ist meine erste Geschichte.

00:02:25: Ich glaube, dafür gibt es einfach bessere organisationale Frameworks

00:02:29: als das, was ich in Medienorganisationen heute beobachten kann,

00:02:32: was sehr klassisch, hierarchisch alte Produktionsbedingungen von vor Jahrzehnten quasi ist.

00:02:37: Das ist so eine Geschichte.

00:02:39: Ich glaube, mir werden fünf Einfeinden.

00:02:41: Eine zweite Geschichte, die erzähle ich vielleicht noch, ist einfach die,

00:02:43: dass meine Beobachtung ist, dass diese Anzugskraft von Medienhäusern,

00:02:48: von Medien insgesamt unter diesen sogenannten jungen Leuten

00:02:52: zumindest nicht mehr selbstverständlich ist.

00:02:54: Also ich sehe schon noch, jetzt sind unfassbar kluge, nette Leute,

00:02:57: die in die Medien reingehen, manchmal auch häufig "Warum?"

00:03:00: Und ich weiß ganz genau, warum die sich das antun,

00:03:02: weil ich das auch unbedingt will und es natürlich nicht Spannendes und Wertvolleres gibt.

00:03:06: Und gleichzeitig ist aber diese Anspruch oder dieses Normal

00:03:10: so ein bisschen am Bröckeln, habe ich das Gefühl.

00:03:12: Und das zweite ist halt so der Wettbewerb, um kluge, nette junge Menschen ein bisschen kompetitiver.

00:03:18: Und ich denke einfach, dass es anzugsstärkere Organisationen gibt,

00:03:23: als die, die sich da in den letzten Jahrzehnten entwickelt haben.

00:03:27: Und auch da glaube ich dann wieder ein ganz anderes Grundframework der Organisation würde gut tun.

00:03:32: Oder könnte ein Faktor sein, um dem zu begegnen.

00:03:34: Also einfach vielleicht eine lebenswertere Umgebung innerhalb der Organisation zu schaffen,

00:03:40: dass auch immer das dann ist. Dann können wir vielleicht ins Etat gehen.

00:03:42: Aber das wären so meine zwei Geschichten und das wäre so mein "Warum?"

00:03:46: Also wenn du von Organisationen sprichst, um da mal noch kurz in der Theorie zu bleiben,

00:03:51: dann meinst du einfach diesen klassischen Aufbau, vertikal, horizontal, Stabstelle,

00:03:57: was es da so gibt in der Literatur.

00:04:00: Oder davon sprichst du eigentlich, wenn du meinst, klassische Organisation.

00:04:04: Ja und vielleicht sage ich noch einen Satz dazu, das ist ein bisschen frech und auch ein bisschen polimisch.

00:04:08: Und ich glaube aber, dass da eine Wahrheit drin ist, dass einfach Organisationen geschaffen wurden

00:04:12: in den letzten Jahrzehnten, die sehr, sehr gut da drin sind, das Neue zu verhindern.

00:04:16: Also strukturell Barrieren aufzubauen für diese und ich arbeite sehr vorsichtiges Menschen,

00:04:20: für diese klugen, nette Menschen, die eigentlich Verantwortung übernehmen wollen,

00:04:23: das verändern wollen, das auch können, weil die sind sehr klug und nett.

00:04:26: Und diese Organisationen sind sehr, sehr gut da drin, das unwahrscheinlich zu machen.

00:04:30: Das geht jetzt vielleicht auch ein bisschen theoretisch.

00:04:31: Aber was mich einfach interessiert, ist nicht viel, sondern eine organisationale Umgebung,

00:04:36: in der das ein bisschen wahrscheinlicher wird, dass einfach diese ganzen Menschen

00:04:39: in ihren Stärken sich einbringen können und ihren Job machen können und nicht abbehalten.

00:04:44: Nur das, also das ist sehr, sehr langweilig und basic.

00:04:47: Aber das ist das, was mich interessiert.

00:04:48: Aber auch sehr wichtig.

00:04:50: Sehr wichtig, ja.

00:04:51: Du hast gerade schon gesagt, das klingt sehr theoretisch.

00:04:54: Hast du einfach mal so ein fiktives Beispiel, wie eine strukturelle Hürde entsteht,

00:05:01: für kluge, nette, engagierte Menschen, die sich da einbringen wollen,

00:05:06: für was modern ist?

00:05:07: Naja, ich glaube einerseits, dass Bestandsstrukturen sehr, sehr stark sind.

00:05:12: Und man, zum Beispiel, wenn man das neu startet,

00:05:14: ein neues Entität, ein neues Vertical, ein neues Produkt,

00:05:18: dass man das sehr, sehr gut schützen muss von diesen,

00:05:21: und das klingt so mystisch, die Zauberreihe von diesen Bestandsstrukturen.

00:05:24: Aber das ist so eins, und ich kann auch ein konkreter werden,

00:05:28: dann gehen wir aber erst auf so eine Mikroorganisations-Ebene.

00:05:31: Lass uns mal so eine Position wie Chefredakteurin anschauen, ganz konkret.

00:05:35: Mit aller Liebe der Welt, super, kluge, nette Menschen, wie ich die kennengelernt habe.

00:05:39: Aber was mich und was uns bei neuen Narrative interessiert,

00:05:42: ist einfach die Beobachtung, dass es riesige Pakete,

00:05:46: Verantwortungpakete in diesen klassischen Organisationen gibt.

00:05:49: Das heißt, dass sehr, sehr viel Verantwortung bei sehr, sehr wenigen Personen gebündelt ist.

00:05:54: Das ist das Grundprinzip dieser Organisation.

00:05:56: Und wenn wir dann jetzt mal liebevoll auf diese Position Chefredakteurin schauen,

00:06:00: dann wäre so eine Beobachtung von mir, dass da Verantwortlichkeiten drin liegen,

00:06:03: wie manchmal Schnittstelle zum Verlag sein, Leitartikel schreiben,

00:06:08: Feedback auf diese ganzen Artikel geben, Mentorin sein, vielleicht für irgendeine Ebene.

00:06:13: Manchmal noch rüberrufen, der Social Media Adhesive, der sitzt noch nicht richtig,

00:06:16: neue Formate entwickeln, Podcast aufnehmen und haben, eigene Twitterkanäle e-befüllen.

00:06:23: So ganz viel, und das variiert.

00:06:25: Was einfach meine Frage ist, die mich interessiert ist,

00:06:28: wie wahrscheinlich ist es, dass eine Person in diesen ganzen Sachen,

00:06:31: wo diese Person den Hut aufhat, am kompetentesten ist.

00:06:34: Und das ist einfach, da gibt es so ein paar Leute,

00:06:37: und dann sollen die das bitte genauso weitermachen,

00:06:38: wenn die in all diese Sachen kompetenter sind als diese ganzen anderen Kluben und netten Menschen in der Redaktion,

00:06:42: interessiert es mich nicht, ist fair, alles gut, einfach weitermachen.

00:06:45: Aber häufig ist es, glaube ich so, dass es nicht kompetenzbasiert vergeben ist.

00:06:50: Und das führt dann zu schlechten Entscheidungen,

00:06:52: auch zu viel Erwartungsdruck auf dieser Position, die riesig ist.

00:06:55: Und was ich einfach bin, ist, hey, lass uns doch gucken,

00:06:58: wie kriegen wir so eine, wir nennen das dann Kompetenzhirachirn,

00:07:01: also wie kriegen wir die Leute in die Stärke, in die Kraft Entscheidungen zu treffen,

00:07:06: die in diesem Minibereich am kompetentesten sind.

00:07:08: Und das passiert aus meiner Sicht einfach nicht.

00:07:10: Und das sorgt natürlich für Frust, das sorgt für Langsamkeit,

00:07:13: das sorgt für schlechte Entscheidungen, das sorgt wiederum für Frust,

00:07:16: das sorgt wiederum für Langsamkeit, für schlechte Erachtung.

00:07:18: Und dann wird es noch wilder, als es sowieso schon ist.

00:07:21: Und das wäre jetzt mal eben deine Ausschnitte eines Grundframeworks,

00:07:24: was ich glaube, dass es nicht schneller und stärker macht, sondern ein bisschen bremst.

00:07:28: Let's break this cycle.

00:07:30: Also wie, was mache ich jetzt?

00:07:32: Also ich habe jetzt hier meinen Chefredakteur, meine Chefredakteurin

00:07:35: und irgendwer soll ja die Verantwortung tragen.

00:07:38: Irgendwen muss ich ja ins Büro zitieren können,

00:07:42: wenn etwas nicht läuft und mir die Geschäftsführung

00:07:45: oder die Gesellschaft da im Nacken sitzen und Erklärungen wollen.

00:07:49: Also was mache ich jetzt?

00:07:51: Also ich glaube, es gibt radikalere Ansätze und weniger radikale.

00:07:54: Ich würde mal mit einem implementellen Anfang,

00:07:56: weil ich glaube, die Geschichte besser fortsetzt,

00:07:58: als ich gerade gestartet habe.

00:08:00: Ich würde immer sagen, dass ich mich vielleicht als Chefredakteurin fragen kann,

00:08:04: ob ich wirklich in all diesen Verantwortungpaketen,

00:08:06: ob ich da Bock drauf habe, voll in meiner Kraft bin,

00:08:09: ob der Berichte direkt an denen und der an denen,

00:08:12: ob das das richtige Pattern ist oder ob ich sagen kann,

00:08:14: ich kann mal vorsichtig anfangen, meine Position zu zerstückeln in kleinere Pakete,

00:08:19: also das einfach zu verstehen, nicht Label Chefredakteur oder Label Resortleiter,

00:08:24: sondern was mache ich hier, was für Verantwortungbereiche habe ich,

00:08:27: muss ich auch noch auf die Finanzen schauen

00:08:29: und bin ich da drin vielleicht gar nicht gut.

00:08:31: Und ich glaube, wenn man anfängt, modular Verantwortung zu denken,

00:08:34: also nicht dieses superundigsichtige, riesen Paket,

00:08:37: sondern das mal aufzuschreiben, zu verstehen,

00:08:40: wir nennen das dann in Rollen das zu überführen,

00:08:42: dann habe ich erstmal so ein modulares Framework an Verantwortungkeiten

00:08:45: und dann kann ich ganz vorsichtig, ganz intremventuell,

00:08:47: ohne dass irgendwie meine formale Macht angegriffen geht,

00:08:50: dann haben wir anfangen so eine Rolle, ein kleines Verantwortungskraster,

00:08:53: wo ich selber das Gefühl habe, da habe ich ja eigentlich gar keinen Bock drauf,

00:08:56: ich finde hier besser da drin, wenn will das die Liebe machen,

00:08:58: das mal abgeben an eine andere talentierte Person aus der Rektion.

00:09:02: Und vielleicht, wenn man ganz wild ist, darf dann auch diese Personen

00:09:05: direkt berichten an eine andere Person, insofern das denn nötig ist.

00:09:08: Aber das wäre glaube ich innerhalb der Bestandsstruktur mal gesprochen,

00:09:11: im Inkrementeller Ansatz einfach diese große, riesen Verantwortung,

00:09:16: die auch intransparent ist, die wir auch sehen,

00:09:18: an diesen langen Stellenausschreibungen, die wir jeden Tag sehen,

00:09:20: mit Item-Batterien, die lang lang lang lang lang lang sind,

00:09:22: und die Frage war, wie wollte jemand finden, der das alles kann?

00:09:26: Not gonna happen, so eine johlen Menschen, die ein paar Sachen davon kann

00:09:30: und der dann aber potenzial basiert, sich entwickeln muss in der Organisation.

00:09:34: Das ist ja die Umkehrung.

00:09:36: Und diese Verschiebung vorsichtig mit so ein paar Rollen anzustoßen,

00:09:39: denke ich, ist schon auch in der Bestandsstruktur ganz gut möglich, wenn man möchte.

00:09:44: Wenn man möchte, ja, da hast du noch was hinterhergeschoben.

00:09:47: Ja.

00:09:48: Ihr bei der neuen Narrative, ihr möchtet, ja.

00:09:51: Also ihr habt ein Magazin zu Wirtschaftsthemen, auch viele New-Work-Themen sind da drin.

00:09:57: Und ihr habt eine sogenannte selbstorganisierte Redaktion.

00:10:02: Wie kann man sich das vorstellen? Wie läuft es bei euch?

00:10:05: Die gute Überschrift ist immer, und jetzt wird es echt gemein gegen Chefredakteur erinnern,

00:10:09: dass es alles im übgemeinen, weil wenn die Struktur funktioniert für eine Organisation,

00:10:13: bin ich auch echt nicht dogmatisch, einfach weitermachen, ist es komplett fair.

00:10:16: Was mich antreibt, ist die Beobachtung, dass es in vielen Medienorganisationen schlechter zu funktionieren scheint,

00:10:23: über die letzten Jahre hinweg.

00:10:25: Und dann sollte man aktiv werden, weil es wahrscheinlich Überlebensfirma macht.

00:10:28: Nun zu einer Narrative.

00:10:30: Also da ist eigentlich das, was ich gerade angedeutet habe,

00:10:33: die sogenannte Rollenorganisation, unser Grundfameworg für die Selbstorganisation.

00:10:38: Selbstorganisation heißt ja, zumindest nach meiner Definition,

00:10:42: sind wir so ein Zielbild aus, es sind ganz viele wilde Körper in der Organisation,

00:10:47: die aber gut allein sind, also auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

00:10:51: Darum geht es in Organisationen, also das ist wichtig.

00:10:53: Aber diese wilden Körper können kompetenzbasiert Entscheidungen treffen.

00:10:58: Also ich bin nur Werkstudierender, kenne mich aber mit Social Media einfach sehr, sehr gut aus

00:11:04: und bin da vielleicht auch kompetenter als die Person, die 20 Jahre da ist.

00:11:07: Dann müsste man einfach wahrscheinlich machen, dass diese Person auch ohne,

00:11:11: dass da reingeredet wird, einfach mal eine wichtige Entscheidung in dem Bereich treffen kann.

00:11:15: Und das versuchen wir einfach über so eine Rollenorganisation abzubilden.

00:11:20: Ich spreche, bei uns gibt es eben nicht diese klassischen Position,

00:11:23: sondern wir gucken einfach ganz stark drauf, was brauchen wir an Verantwortlichkeiten,

00:11:27: wo muss auch jemand verantwortlich sein, das hast du eben angedeutet

00:11:30: und schaffen dann dafür aber nicht Head of irgendwas Großes oder Schief,

00:11:35: ein Sektive-Türk irgendwas und Chefin vom Chefin und diese ganzen oerden Konstrukte,

00:11:41: sondern wir schaffen einfach was, was wir brauchen.

00:11:44: Und bauen so eben eine Redaktion, die im besten Fall, in der besten Ausprägung,

00:11:48: besser zu den Menschen passt, die da drin arbeiten.

00:11:51: Und natürlich trotzdem Ergebnisse erzielen, weil auch da drin ist die Selbstorganisation,

00:11:55: das ist zumindest mein Glaubenssatz, stärker also in Ergebnisse erzielen,

00:11:59: als die klassische Struktur. Das muss beides zusammenkommen.

00:12:02: Es ist jetzt schon eine lange Antwort, ich mache noch einen Mini-Nachteil,

00:12:05: also wir haben einerseits eben dieses Neudenken von Verantwortlichkeit

00:12:08: und haben andererseits einen sehr, sehr starken Prozess- und Riegel-Ansatz.

00:12:12: Also es gibt ja nicht mehr die eine Person, die sagt, da geht es lang und das machst du jetzt

00:12:15: und jetzt hau ich auf den Tisch und so aber, aber das braucht man ja,

00:12:19: man braucht Ausrichtung und Klarheit und die gibt es dann des Sinn.

00:12:22: Und da glauben wir einfach ganz stark an eine Prozessliebende,

00:12:25: also an feste Sprints, an feste Prozessschritte,

00:12:28: innerhalb eines Redaktionsprozesses oder Magazinerstellungsprozesses,

00:12:32: wo die Erwartung ist, dass da das, das, das passiert.

00:12:35: Und das zielt so einfach, aber so der Glaubenssatz wäre dann, der Prozess regelt das.

00:12:40: Und das passiert natürlich nicht. Und es gibt natürlich kleine Reibereien

00:12:43: als Grundinfrastruktur. Prozesse und Regeln bringen Klarheit,

00:12:48: statt dieser klassischen Regie.

00:12:50: Das ist das, was uns interessiert und was wir versuchen zu bauen.

00:12:53: Also in diesem Prozess spielt dann zum Beispiel auch Freigabereien,

00:12:57: also dass es in Freigabeschleifen geht oder sowas.

00:13:00: Oder ist es dann schon wieder zuheraichisch?

00:13:02: Genau das und das ist das total spannend, dass du das ansprichst.

00:13:06: So, das wirkt sehr, sehr hierarchisch. Aber wir haben eine Hierarchie

00:13:10: und wir wollen einfach das bestmögliche Produkt bauen,

00:13:13: damit den Leuten in ihrer Stärke und wir haben beispielsweise,

00:13:16: kann ich ein konkretes Beispiel, eine Rolle, die Sparing heißt.

00:13:19: Toller Name in vielen Redaktionen findet sowas ähnliches auch statt,

00:13:24: eben in irgendeiner anderen Position versteckt.

00:13:26: Wir haben am Anfang die Beobachtung gemacht in der Retro-Meeting,

00:13:30: also nach einem Magazin. Okay, ist schon ganz gut.

00:13:34: Aber gerade bei den langen Stücken fehlt uns die daktischen bisschen Klarheit,

00:13:39: Aufbau und Kuh, sondern teilweise Wurbeln, die so durch diese Welt.

00:13:43: Und das hat uns dann natürlich richtig wütend gemacht.

00:13:45: Und wir wollten das lösen.

00:13:47: Und dann, sie hatteerweise arbeiten, die mit Rollen.

00:13:49: Das heißt, wir müssen jetzt nicht ein Leuten,

00:13:51: die keine perfekte didaktische Klarheit hatten,

00:13:53: sagen, das ist nicht gut, sondern wir haben eine Rolle geschaffen

00:13:55: und sind nämlich gefragt, was brauchen wir,

00:13:57: innerhalb dieses Prozesses, um wahrscheinlicher zu machen,

00:13:59: dass wir gute Inhalte kriegen.

00:14:01: Und haben dann diese Rolle Sparing eingeführt.

00:14:03: Und eine Phase, ein Sprint in dem Prozess, Strukturierungsphase.

00:14:06: Was da jetzt passiert und was diese Rolle für eine Verantwortlichkeit hat,

00:14:09: ist nur, dass die sehr vielen bunten Kästen und Abläufen

00:14:13: und Strukturen denken können muss, also sich für Grids und Patterns

00:14:16: und so interessieren muss.

00:14:18: Und in jedem Prozess muss zu jedem Text immer eine Phase sein,

00:14:22: wo die Rolle Autorin mit der Rolle Sparing,

00:14:24: bevor es so richtig ans Ausformulieren geht,

00:14:26: bunte Kästen untereinander schiebt

00:14:28: und so den didaktischen Aufbau festliegt.

00:14:30: Und wie gesagt, wir wissen, dass die

00:14:50: und dass dann die Komplexität des Menschen und auch das Schöne am organisieren und die Ästhetik

00:14:37: danach wird dann geschrieben und dann ändert sich ihr alles. Also manchmal versuchen, dass

00:14:42: ich möglich sehe, nicht änderte, weil wir vor allem einen guten Schritt haben müssen. Aber dieser

00:14:45: Grundsatz zu sagen, hey, wir brauchen gerade viel längere Stücke, eine klare Struktur, klare

00:14:49: Meditaktik, dafür sorgen, dass alle Aussagen aufeinander einzahlen, insgesamt ein klares Ergebnis

00:14:54: bringen, dass aller Quatsch rauskommt, den man halt drin haben will, aber der für die Gesamtaussage

00:14:59: ist eigentlich wichtig. Und da haben wir einfach so ein paar Leute, die da richtig gut drin sind und

00:15:03: dann dachten wir, hey, gehen wir die mit dem Prozess, nur mit dieser Verantwortlichkeit, die nur in

00:15:06: diesen zwei Wochen innerhalb des Prozesses aktiv in der Rolle und da wird halt dann ganz viel

00:15:11: Struktur gebaut. Und das ist mal so ein Beispiel, das ist eine hierarchische Aufgabe, wenn das

00:15:16: nicht passiert und die Struktur nicht passt, dann kommt der Text sofort raus. Also wir wollen gute

00:15:21: Inhalte machen, aber es ist eben nicht und wir haben noch mehr von diesen hierarchischen Aufgaben,

00:15:26: auch prozessual, der fragt danach, wo bleibt denn das, das ist ja alles und das muss passieren.

00:15:30: Nur wir haben das eben zumindest das Grundframe mal geschaffen, das auf mehrere Personen verteilen

00:15:36: zu können. Und das ist glaube ich der Unterschied. Meine Beobachtung ist, dass Redaktionen schon

00:15:40: krasse Sachen machen und das geil ist und das teilweise auch echt gut funktioniert und fast

00:15:44: alles, was da passiert, wenn man das Unterricht braucht, ist, das machen wir seit Jahrzehnten,

00:15:48: das sind alles Profis, machen das top. Aber diese Frage zu stellen, hey, muss denn so viel bei

00:15:53: einer Person sein oder können wir das ein bisschen mehr verteilen? Also diese hierarchischen, diese

00:15:59: machtvollen Aufgaben nenne ich sie mal, das ist einfach die Frage, die uns interessiert.

00:16:03: Und wenn ich dich richtig verstehe, ist der Output dann, dass man agiler ist in einer

00:16:08: schneller drehenden Welt? Ich würde sagen ja, aber da kann man auch drüber streiken. Also ich hätte

00:16:14: jetzt einfach gesagt, wenn wir mehr Leute in Rollen in ihrer Kraft haben, selber Entscheidungen

00:16:17: treffen zu können, ohne vorher drei Ebenen hochzukaskalbieren, dafür eine Woche zu warten,

00:16:21: bis die Frage oben ist in der Hierarchie und dann brauchst du wieder anderthalb Wochen bis

00:16:25: dann irgendwann mal runtergeputzt ist die Antwort und dann muss ich noch Meeting einberufen,

00:16:29: sieben Mails in bcc schreiben und irgendwann darf ich einfach alles problemisch. Aber das ist

00:16:34: natürlich brutal, vor allem der eine Weg und das wir eben wollen, sind diese Wege kürz zu machen.

00:16:39: Also wie gesagt, dieses Thema Kompetenz Hierarchie. Aber dann auch enorm hierarchisch zu sein. Du

00:16:44: wirst in dieser Rolle, du glaubst da dran, du hast Informationen gesammelt, go, triff einfach die

00:16:48: Entscheidungen macht und ist kein Chefredakteur, der dann da reingretschen kann und klar halten,

00:16:54: hey, unsere Organisierungen auch Menschen auf. Das ist alles nicht perfekt mehr. Aber wenn man so

00:16:58: ein Grundframework hat, dass diese klugen netten Menschen, die zu Hause Verantwortung übernehmen

00:17:02: und den ganzen Tag und dann heißt es immer von irgendwelchen CEOs, diese jungen Menschen wollen

00:17:05: keinen Verantwortung übernehmen, ist kompletter Quatsch. Wenn man denen eine Umgebung schafft,

00:17:09: in der die das können, in der die Entscheidungen treffen können, dass dann natürlich man viel

00:17:13: mehr Sensoren der Veränderungen hat, aber auch sehr, sehr viele kompetentere Stellen, die

00:17:18: reagieren können auf sich verändernde Umgebungsbedingungen. Und insofern ist das jetzt sehr theoretisch

00:17:22: gesprochen, können das gerne challenging für mich schon ein Grundframework, das deutlich

00:17:28: besser zu einer segmentierten komplexer werdenden Welt passt. Also Fatsch. Weil einfach alles

00:17:34: kleinteiliger und modularer ist, die kleine Sprints haben, die kleine Rollen haben. Ich kann

00:17:40: dafür auch nach ein anderes Beispiel nennen und zwar gab es diese Zeit vor Corona, in der wir

00:17:45: gerade wild auf der Suche waren nach neuen Geschäftsmodellen, nach neuen Möglichkeiten, unsere

00:17:48: Inhalte an Menschen zu bringen. Und da war der klassische Fahrt, den auch ganz, ganz viele

00:17:52: Redaktionen gehen, die Frage, ob wir nicht auf Events setzen können. Und haben wir eine

00:17:58: Eventrolle geschaffen, sind dieses Thema angegangen. Und was dann ja zwei Wochen später quasi

00:18:03: passiert ist, ist, dass das Thema von heute auf morgen komplett irrelevant wurde, einfach weil sich

00:18:08: die Umgebungsarten geändert haben. Und was eben bei uns auf Basis dieser Rolleninfrastruktur

00:18:13: möglich war, war, dass wir einfach sagen konnten, dass wir diese Rolle runter priorisieren können.

00:18:17: Und bei uns haben Rollen in Haberlin 3, 4, 5, 6, 7 Rollen inne. Und stattdessen können wir dann

00:18:23: eine andere Rolle hoch priorisieren. Und die Rolle wird inaktiv und zwei Jahre später wird

00:18:27: sie dann vielleicht wieder aktiv. Sprich, man hat einfach dieses Grundframework, um eine Umgebung

00:18:31: zu bauen, wo Menschen sich stärkenbasiert und situationsbasiert entfalten und entwickeln

00:18:36: können. Ganz organisch, eine alte Organisation. Jetzt haben wir viel über Personal gesprochen.

00:18:41: Dieser Baukasten, dieses Framework, gibt es dafür auch eine Anwendung, was Monetarisierung angeht?

00:18:48: Da Monetarisierung ist immer ein Thema. Ja, absolut. Das ist auch etwas so wichtig, auch für

00:18:55: uns. Nein, ich glaube, da gibt es jetzt nicht den Grundbaukasten für, aber ich habe da eine Meinung,

00:19:01: die teile ich im Einblick. Also, grundsätzlich ist da auch wieder meine Antwort. Wenn man, also ich

00:19:06: kenne die Antwort der Geschäftsmodelle der Zukunft für Mietchen noch nicht. Also es gibt ein paar,

00:19:10: die sich andeuten. Ich habe ein paar Hypothesen. Gleichzeitig ist glaube ich die Realität,

00:19:13: dass es die Zukunft einfach nicht gibt und wir es gemeinsam auf den Weg rausfinden können. Und

00:19:17: auch da wieder, wenn man eine Rollenorganisation hat mitgeblieben, die Geschäftsmodelle Menschen,

00:19:20: dann werden die da schon auf dem Weg finden. Das heißt, für mich ist es immer auch für gute

00:19:24: Geschäftsmodelle finden. Das Grundframework immer Rollen, Rollen, Rollen, Rollen. So, aber jetzt mal

00:19:29: komplett auch Monetarisierung gesprochen, ist alles, was ich weiß, das ist, glaube ich, häufig ein

00:19:35: Geschäftsmodell Kompetenz fehlt. Also, was ich beobachte in Bestandsverlagen ist,

00:19:39: das zwar ganz viel über Wertetalisierung gesprochen wird und das auch passiert, aber viel und das

00:19:44: funktioniert für manche Verlage aus meiner Sicht, aber nicht gerade für die jungen Neuen, dass dann

00:19:49: viel zentralisiert wird in ein Abo beispielsweise. Wenn wir uns, also wenn wir auf die Bestandsplayer

00:19:54: schauen, wenn da ist dann neue Produkte, aber Geschäftsmodell seitlich ist das alles in einem

00:19:59: mit dem XXXXXXXXXXXL-Abo. So ein Teil, den ich zu Monetarisierung hätte ist, lasst uns doch gucken,

00:20:07: was die Produkte wirklich brauchen und Geschäfsmodelle bauen und nicht zu schnell opportunistisch werden und sagen,

00:20:12: das muss auch noch mit in unser Bestandsgeschäftsmodell und wir können nur ein oder zwei Geschäfsmodelle gleichzeitig,

00:20:17: ne, lass uns mal 7 oder 8 unterschiedliche Geschäfsmodelle gleichzeitig ausbalanciert voreinander sich schützen.

00:20:23: Weil das ist oft so, das hat man ja schon beobachten können, dass das versucht wird.

00:20:27: Und dann nach so 2, 3 Jahren, wenn das nicht sofort fliegt, dann wird es reintegriert zu einem Resort gemacht

00:20:33: und dann irgendwie doch ins Gesamtabort reingewandelt. Und das finde ich einfach ein bisschen schade.

00:20:37: Das heißt, da ist einfach für mich dieses Thema Geschäfsmodellkompetenz und diese Resilienz durchzuhalten.

00:20:42: Dass Geschäfsmodelle Jahre brauchen, bis sie sich entwickeln und da auch mit dazu sagen,

00:20:46: hey, ich schütze das Neue vor der Bestandsstruktur, vor dem Opportunismus der Bestandsstruktur,

00:20:51: die nicht total nachvollziehen kann, aber wir brauchen halt auch nicht opportunistische Räume,

00:20:56: die sicher sind und die auch mal 2, 3 Jahre sicher sind.

00:20:58: Das heißt, da sprechen wir jetzt wieder über Struktur.

00:21:01: Ganz konkret, wie wir aufs Operative bezogen, ist alles, was ich weiß.

00:21:05: Das Mischmodell mit den klassischen Modellen, glaube ich, das ist was, was für die meisten Träge, worauf wir auch setzen.

00:21:11: Ich glaube daran, dass es gut tut, auch als junge Medienorganisation streng zu sein

00:21:16: und nicht quer zu finanzieren oder nicht zu sehr quer zu finanzieren,

00:21:19: sondern die eigenen Inhalte ernst zu nehmen und die zu monetarisieren

00:21:24: und nicht da irgendein Agenturgeschäft, weil da ist dann einfach, was, glaube ich, häufig passiert, wieder die Falle des Opportunismus.

00:21:30: Wenn dann das eine, auf einmal, so ein tolles Geschäftsmodell ist,

00:21:32: dann wird der Journalismus auf einmal zu Content Marketing und kein Journalismus mehr

00:21:36: und auch da gibt es, glaube ich, einfach Strukturen, sich selber zu schützen,

00:21:39: den Journalismus direkt zu finanzieren und dafür gibt es einfach ein paar Modelle, die toll sind.

00:21:43: Direkte Nutzerinfinanzierung zum Beispiel und gleichzeitig, ich bin Fan von der Nutzerinfinanzierung, das ist klar,

00:21:48: ich bin Fan von ganz, ganz vielen unterverwertikalisierten Untercommunities, wo wirklich die Mehrwerte dieser Marke bezahlt werden

00:21:55: und nicht irgendwas drum herum. Und gleichzeitig ist die Realität, die ich kennengelernt habe,

00:21:59: das einfach ein sauberes, stabiles Modell mit den klassischen, auch so unbeliebten alten Monetarisierungen voran.

00:22:05: Einfach das ist was, was aus meiner Sicht am stabilsten ist.

00:22:08: Und es geht aus meiner Sicht um Stabilität. Es geht darum, Journalismus zu finanzieren und abhängig zu halten.

00:22:14: Und das ist für mich das oberste Ziel. Und dann, glaube ich, aber gleichzeitig auch noch es wird.

00:22:18: Einerseits eben diese viele Händigkeit an Geschäftsmodellen geben müssen, vermisse ich riesig in Verlag,

00:22:23: das auszuhalten, gleichzeitig zu balancieren, unterschiedliche Geschäftsmodelle zu betreiben und einzelne Wecken groß zu machen.

00:22:29: Genau, das glaube ich für das allwichtigste.

00:22:32: Martin, aus dir sprechen ja zwei Perspektiven. Zum einen hast du schon viel Beratungsleistung gemacht für Unternehmen

00:22:39: und zum anderen ist eben die neue Narrative, die knapp zweistellig an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterinnen ist.

00:22:46: Kann denn, was ihr bei euch macht, im Großen funktionieren, wenn ich ein riesen Medienunternehmen bin mit 100 Mitarbeitern, mit 1000 Mitarbeitern und so weiter?

00:22:57: Klappt das dann auch noch? Ist das realistisch?

00:23:00: Weiß ich nicht. Also die konkrete Antwort bin ich schuldig.

00:23:04: Also wir sind mehr als 20 mittlerweile, ist immer noch sehr klein und schwierig zu extrapolieren auf riesige Bestandsstrukturen.

00:23:10: Für mich ist eine Frage, können sich Bestandsstrukturen eigentlich verändern?

00:23:14: An manchen Tagen glaube ich dran, an traurigen Tagen glaube ich nicht dran.

00:23:18: Das kommt immer darauf an, wie gut ich gerade eingebettet bin in eine sichere Grundstruktur.

00:23:23: So, das ist die eine Frage. Und dann glaube ich, gibt es einfach ganz, ganz viele Beispiele, die loslaufen und das schon zeigen.

00:23:30: Ich glaube, da ist das Team als Entität, als Einheiten spannendes.

00:23:34: Sieben Leute, fünf Leute, zehn Leute, Team, Türungskraft, die da Bock drauf hat und in dem Team dann diese neuen,

00:23:40: oder sogenannten neuen Strukturen oder diese anderen Strukturen, du willst gar nicht gegeneinander ausspielen, mal hier etablieren.

00:23:44: Das ist was, was glaube ich immer geht, weil man hat auch in großen Organisationen einzelne Entitäten.

00:23:49: Und wenn ich jetzt noch nachdenke, Verlagstruktur heißt ja eine radikal, vertikalisierte Struktur, also ganz, ganz viele einzelne Entitäten,

00:23:56: dann glaube ich einfach dran, lass es doch die Realität mal nehmen und das zerstückeln.

00:24:00: Und wir haben ja auch kleinere Arbeitseinheiten, die wir so umbauen können.

00:24:03: Und was ich auch sagen will, nicht für alle Einheiten, nicht für alle Teams, ist dieses Grundframort, das ich skizziert habe, das Richtige,

00:24:10: auch wahrscheinlich nicht das Effektivste.

00:24:12: Und ich will einfach, also da will ich einfach auch zu organisationaler viel Händigkeit oder dafür plädieren, es ist egal.

00:24:18: Also ich glaube, dieses Modell ist ein bisschen wahrscheinlicher, dass es reagieren kann auf neue Umgebungsbedingungen.

00:24:24: Ich glaube, es ist ein bisschen wahrscheinlicher, dass es menschenwürdig oder dimension und seinem naturell näher kommt.

00:24:29: Aber grundsätzlich sollte diese Organisation alles haben, um ihre Ziele erreichen zu können.

00:24:34: Und es kann auch ertragen werden, wenn eine Einheit mal so geht, ein Team so und ein so.

00:24:40: Aber was ich sehe ist, dass schon eine Sehnsucht da ist, Arbeit so neu zu denken.

00:24:44: Und dann ist es ein riesiger, langer Translationsfritzesse, an den ich an manchen Tagen, das habe ich schon transphalent gemacht, glaube

00:24:49: und an manchen Tagen leider nicht.

00:24:52: Lass uns noch kurz einen Blick in die Zukunft werfen oder eine Wahrscheinlichkeit für die Zukunft formulieren.

00:25:00: Gerade wenn es um Medienunternehmen geht, die einfach hart zu kämpfen haben, weißt du selber, Zielgruppe, alles verändert sich, New Work, Technologie, was auch immer.

00:25:13: Was brauchst denn aus deiner Sicht unbedingt, um in der Zukunft Bestand zu haben, um eine krisenfestere Medienorganisation zu bauen?

00:25:23: Ich kann immer nicht so gut über das "Was" sprechen.

00:25:26: Also dieses in zehn Jahren, ob jetzt KI wichtig ist, ob dieses Format wichtig ist, ich glaube, das ist scheißegal.

00:25:31: Ich glaube auch Formatbrainstorming sind egal, weil die Formate, die es in zehn Jahren braucht, sind wieder komplett andere.

00:25:36: Sondern ich glaube eben, die Realität ist, die wir sehen, Mediennachfrage wird nicht weniger, sondern mehr.

00:25:42: Diese Welt desigmentierter, neue Player kommen dazu, aber es ist keine schlechte oder keine grundsätzlich schlechte Umgebung.

00:25:48: Ganz, ganz viele Herausforderungen und Gefahren brauchen wir nicht übersprechen.

00:25:51: Aber ich glaube halt einfach ein super diversifiziertes Medienökosystem mit gemeinnützigen Unternehmen, die nicht mehr profitandeln, also auch in der anderen Form von Geschäftsmodellen haben.

00:26:01: Ich glaube an neue Geschäftsmodelle und Co.

00:26:03: Was ich durchsetzen will, sich das heute zu fragen, ist vielleicht fair, aber interessiert mich ehrlicherweise, ich glaube das ist nicht so wichtig.

00:26:09: Ich glaube, eine Wie-Kompetenz.

00:26:11: Also, was ich aber beobachte, operativer Tod, operativer Alltag, wir müssen jeden Tag Output liefern.

00:26:17: Das ist einfach ein ganz wichtiger Teil in Medienorganisation und ich verstehe das auch.

00:26:21: Wenn ich es mir aussuchen könnte, fünf Prozent oder zehn Prozent mir zu geben, der Arbeitszeit übers Wie nachzudenken,

00:26:26: über wiederkehrende Prozesse, wie wir die umgestalten können, menschenwürdiger, wie wir wahrscheinlich machen können,

00:26:31: dass Menschen aus Beobachtungen reagieren können und was umsetzen können.

00:26:34: Diese Verschiebung, also mir Wie-Kompetenz im Verlagen, das ist, glaube ich, das, was Interessant ist.

00:26:38: Weil dann, also kann man echt schlecht in die Zukunft schauen, aber dann können wir damit umgehen und wir müssen es gar nicht versuchen,

00:26:44: sondern wir können eben gucken, natürlich wird es automatisierte Arigatoren geben und natürlich kann das auch von Bestandsvorlagen kommen.

00:26:51: Aber es kommt nicht drauf an, weil es wird auch manuell betriebene, kleinste Boutique-Magazine geben und es wird alles geben.

00:26:59: Das deutet sich ja schon an und es wird wilder.

00:27:01: Und da einen Platz zu finden oder viele Plätze zu finden mit seiner Medienorganisation,

00:27:05: wird halt einfach wahrscheinlich, wenn ich eine Wie-Kompetenz habe, also Prozesse, um da drin Plätze zu finden, zu reagieren und Kuh.

00:27:12: Und deswegen das Wort Wie statt Was, also nicht übernachten, was wir machen, weil es eh alles egal, keine Ahnung weiß ich auch nicht, ob wir jetzt halt Wie brauchen.

00:27:19: Brauchen wir, brauchen wir aber auch nicht, eben beides kommt drauf an, welcher Verlag man ist und was man will, aber Wie brauchen wir.

00:27:26: Und das war ein bisschen mehr und das wäre so die Verschiebung, die mich interessiert oder für dich plädieren würde.

00:27:30: Absolut, dann gehe ich hier raus mit der Frage Wie. Wie mache ich etwas und wie bestreite ich heute noch den Tag?

00:27:37: Auf jeden Fall sage ich Danke Martin, dass du mich hier besucht hast und deine Gedanken mit mir und dann auch mit der Audience geteilt hast.

00:27:44: Hat richtig Spaß gemacht hier und hier, danke deine Zeit.

00:27:47: Ich fand das Gespräch mit Martin sehr erfrischend, um mal einen neuen Blick auf etablierte Strukturen zu werfen.

00:27:57: Das ist ja nicht immer so leicht und eigentlich denkt man auch viel zu wenig darüber nach.

00:28:01: Und wie geht es dir damit? Mehr Infos zu den Ansätzen, von denen Martin gesprochen hat, findest du auf der Webseite der neuen Narrative, den Link pack ich selbstverständlich in die Show-Notes.

00:28:12: Wenn dir diese Folge gefallen hat, dann empfehle den Podcast doch in deinem Bekanntenkreis weiter.

00:28:17: Damit machst du mir auf jeden Fall eine Riesenfreude und ich freue mich, wenn die Community wächst.

00:28:22: Im Sinne dieser Ausgabe wünsche ich dir heute nicht nur viel Erfolg bei allem, was du tust, sondern ich wünsche dir auch viel Erfolg bei allem, wie du es tust.

00:28:32: Das waren deine Innovation Minutes, direkt aus dem Media Lab Bayern.

00:28:38: Du willst mehr? Dann besuch uns auf media-lab.de und starte dein eigenes Projekt.

00:28:45: Last but not least, dieser Podcast ist möglich, weil wir tolle Unterstützer und Unterstützerinnen haben.

00:28:52: Besondere Dank geht an die Staatskanzlei Bayern, die bayerische Landeszentrale für neue Medien BLM und natürlich an meine Kollegen und Kolleginnen in der Medien Bayern.

00:29:02: [Musik]

00:29:04: Mit Untertiteln von SWR 2021